Le complexe industriel d'IBM Canada à Bromont est un vaste laboratoire de créativité. Tous les employés doivent contribuer à l'innovation du fabricant de semi-conducteurs. La direction fixe les objectifs, aux employés de trouver comment les atteindre. Suivez-nous au coeur du processus de
créativité du géant bleu.
Usine d'IBM à Bromont, mercredi matin, le 2 mai. La quinzaine de personnes vêtues de manière décontractée remarquent à peine notre présence à leur session de remue-méninges. Séparés en trois groupes, ces employés (dont des membres de la direction) se déplacent d'un tableau à l'autre. Leur mission : pondre dans un court laps de temps des idées pour résoudre plus efficacement des problèmes dans l'usine.
Rien d'exceptionnel... jusqu'à ce que, dix minutes plus tard, le groupe s'assied à l'autre bout de la salle devant un grand écran. Toutes les trois secondes, on les bombarde d'images (un tigre, une plante, une bière, des enfants, etc.) tirées des archives du musée Smithsonian, à Washington. Les employés, qui s'amusent visiblement, doivent associer leurs idées en matière de résolution de problèmes à des photos qu'ils aiment ou qui les allument.
Rigolo à première vue, cet exercice a d'autres vertus, puisqu'il permet aux employés d'innover dans une autre posture, dit Manon Duclos, spécialiste en créativité et résolution de problèmes chez IBM. Elle explique le principe de cette innovation de rupture. «On veut les détendre pour les aider à établir des analogies entre leurs idées et les images. Cela les aide à trouver des solutions différentes.»
Par exemple, à partir de l'image d'un cockpit d'avion, des participants ont fait un lien entre l'atterrissage réussi d'un avion s'arrêtant en bout de piste et la résolution d'un problème. Leur proposition : à chaque exercice de résolution de problèmes, il faut faire remplir un sondage à tous les participants pour savoir s'ils croient avoir atteint leur objectif. IBM tient ce type de réunion créative au moins cinq fois par an.
Trouver des solutions en juste-à-temps
À 10 h 15, nous sautons dans la navette assurant la liaison entre les différents bâtiments du site pour aller au Centre de Collaboration MiQro Innovation (C2MI), qui sera inauguré officiellement plus tard cette année. Au second étage, nous entrons dans une petite salle pour assister à une réunion entre l'équipe des TI et celle de la fabrication.
Le vocabulaire truffé de codes utilisés par les employés est incompréhensible. Pourtant les huit personnes, debout ou assises autour de la table sur laquelle reposent des ordinateurs, discutent, argumentent et se creusent les méninges pour trouver des solutions propres à optimiser la chaîne de production. Cela fait trois ans qu'IBM réunit, pendant deux à trois mois, des employés qui travaillent rarement ensemble, afin qu'ils trouvent des solutions en temps réel pour améliorer la chaîne de production de l'usine.
Avant 2009, l'équipe de fabrication demandait à celle des TI de lui concocter une solution de gestion de la production en fixant des paramètres, mais sans interaction au cours du long processus. Résultat ? Les solutions proposées ne répondaient pas entièrement au besoin des opérateurs de machines.
La nouvelle façon de collaborer n'est pas toujours facile. Les deux équipes doivent trouver un langage commun, dit Guy Fournier, spécialiste en ordonnancement de la production chez IBM. «C'est comme un orchestre symphonique : nous devons jouer la même pièce en harmonie.»
Devenir plus efficace au quotidien
Dernier arrêt de notre visite, l'une des cinq cellules de fabrication sans poussière. Nous entrons dans la grande salle, vêtus d'une combinaison, d'un masque et de lunettes protectrices. C'est là qu'IBM assemble des composants électroniques. En début de semaine, la cellule reçoit des objectifs de production. L'un d'eux est la production rythmée : toutes les deux heures, les employés doivent vérifier que le niveau de production des deux dernières heures est conforme à l'objectif fixé, avec une marge d'erreur de 10 %. Une sous-production retarde la ligne de production, et une surproduction provoque des goulots d'étranglement ; c'est pourquoi on vise avant tout la stabilité de la production durant la semaine.
C'est toutefois le cumul de ces objectifs de production hebdomadaire qui permet à IBM d'accroître l'efficacité de sa chaîne de production. «Et nous mettons volontairement la barre très haut pour forcer les employés à innover», confie Marc Jiona, directeur excellence opérationnelle chez IBM. Par exemple, en cinq ans, la cellule que nous visitons a réussi à faire passer de 14 à 3 ou 4 jours le temps requis pour assembler des composants électroniques que l'on retrouve dans des consoles de jeux vidéo.
Pour y arriver, les trois équipes qui se succèdent quotidiennement (un chef d'équipe et de cinq à sept opérateurs) doivent constamment s'améliorer. «Après chaque quart de travail, le chef d'équipe indique sur un babillard les gains réalisés, les objectifs non atteints et les irritants», dit Dominique Martel, directrice de fabrication, en nous montrant le tableau quadrillé de colonnes et coloré de jetons bleus (surproduction), rouges (échec) et verts (succès).
Pourquoi un babillard et non pas un gestionnaire de tâches à l'écran ? «Parce que nous nous sommes rendu compte que la technologie peut nous éloigner du plancher et que le tableau est de toute façon plus efficace», affirme Claire Langan, directrice excellence opérationnelle. Chaque début de quart, le chef d'équipe et les opérateurs se réunissent 15 minutes pour analyser et discuter des informations affichées sur le babillard. Ce qui est plus difficile à faire chacun devant son ordinateur...
DE 15 À 3 ÉTAPES
Pour réduire les goulots d'étranglement, l'équipe TI-production a déjà proposé de passer d'un processus en 15 étapes à un processus en 3 étapes sur la chaîne de production. L'initiative a réduit le temps d'exécution de 75 %.
Aujourd'hui, l'approche créative d'IBM permet de refondre plus facilement et plus rapidement le processus, un enjeu majeur pour l'usine, qui conçoit une nouvelle pièce ou un composant modifié toutes les... deux heures !
