Après une importante cure de rajeunissement, le Zoo de Granby s'engage dans un nouveau processus de planification stratégique.

La direction du Zoo veut diversifier la clientèle et accroître l'achalandage. «On a vécu une croissance rapide. Il faut maintenant l'orienter pour maintenir la vitalité du Zoo», souligne Joanne Lalumière, directrice générale.

La planification stratégique en cours s'attardera à assurer la pérennité des actifs. Le Zoo entend notamment achever l'aménagement de deux milieux d'habitat naturel, soit ceux de l'Océanie et de l'Asie. Le Zoo continuera également à diversifier son offre de produits pour pallier les aléas de la météo. La direction se penchera aussi sur l'utilisation des technologies de l'information afin d'améliorer l'offre de produits et services.

«Nous avons élaboré différents scénarios de revenu, d'achalandage et de tarification pour aller de l'avant avec nos projets», dit Mme Lalumière, en précisant que la démarche donnera lieu à un nouveau plan d'action pour la période 2012-2017.

Un zoo, la nuit

Le Zoo de Granby, créé en 1953, récolte aujourd'hui les fruits d'une vaste programme de modernisation de 60 millions de dollars, mis sur pied en 2004 après l'arrivée de Joanne Lalumière à la direction de cette entreprise à but non lucratif. Le Zoo avait alors tablé sur le thème «Les portes de l'aventure» en vue d'aménager un village central dans lequel chaque porte donnerait accès aux animaux exotiques de l'Afrique, l'Asie, l'Océanie et l'Amérique du Sud.

Les premières planifications stratégiques étaient davantage des sessions d'une journée, par exemple un lac-à-l'épaule, qui regroupaient les membres de la direction et du conseil d'administration, environ tous les deux ans. «On discutait des orientations du plan soumis par le comité de direction et des moyens de le réaliser», rapporte Mme Lalumière. L'exercice actuel est fait avec l'aide d'une firme spécialisée et s'étendra sur une plus longue période.

En 2006, la planification stratégique a conduit à l'élargissement du volet éducatif, avec l'embauche de nouvelles ressources, ainsi qu'au développement de programmes scolaires et de camps de jour qui gagnent en popularité.

«Nous avons aussi entamé des projets de recherche avec des universités sur le comportement et la reproduction des animaux en captivité», signale la diplômée en géographie, en agronomie et en sciences environnementales. Un hôpital vétérinaire a été aménagé.

Le Zoo a créé en 2009 l'aventure aquatique Hurakan pour souligner le 10e anniversaire du parc aquatique Amazoo. Le parc de manèges a aussi été rénové.

Au fil des ans, les visiteurs ont pu découvrir de nouvelles espèces, visiter le Zoo en hiver et participer à des safaris de nuit avec hébergement sur le site.

Le virage vert pris au cours des dernières années a fait réaliser d'importantes économies d'énergie et d'eau. Un pôle scientifique qui regroupe l'éducation, la recherche et l'environnement a été mis sur pied. Les nouvelles installations lui ont aussi permis d'attirer une nouvelle clientèle d'affaires. Des couples viennent même s'y marier !

«Une de nos faiblesses était la part trop élevée des revenus tirés de la billetterie dans notre budget. En diversifiant notre clientèle, nous avons réussi à réduire ce ratio et nous voulons continuer dans le même sens.»

Une reconnaissance mondiale

Force est de constater que le Zoo a gagné son pari : l'achalandage est en hausse et, en 2008, le magazine WorldTravelGuide.com l'a classé au rang des dix meilleurs jardins zoologiques en Amérique du Nord. L'été dernier, l'établissement accueillait pour la première fois sur le continent le Congrès international de marketing des zoos et aquariums.

«Notre concurrence, on la voit internationale, et notre développement s'inspire de ce qui se fait de mieux dans le monde», déclare celle qui, en 2009, accédait au conseil d'administration de l'Association mondiale des zoos et aquariums (AMZA).

OÙ SUIS-JE, OÙ VAIS-JE ?

La planification stratégique «est un exercice capital qui permet à l'entreprise de savoir où elle en est et, surtout, où elle s'en va», dit Oona Stock, associée chez Secor. Voici les étapes essentielles à sa réussite :

Le diagnostic

«Un bon diagnostic permet à l'entreprise de déceler ses forces et faiblesses, mais aussi ses occasions d'affaires», résume Mme Stock. Le rayon X interne sert à mieux connaître l'état des finances et de ses ressources humaines, comme le niveau de mobilisation des employés. «Avant de se lancer dans des projets d'envergure, l'entreprise doit aussi savoir si les équipes ont les compétences et l'intérêt nécessaires pour les réaliser», souligne-t-elle. Le diagnostic externe permet d'avoir une meilleure compréhension des grandes tendances du marché et des concurrents.

Les orientations stratégiques

Différencier mission et vision. «La mission doit passer l'épreuve du temps, tandis que l'énoncé de vision se traduit par des objectifs pour les trois à cinq prochaines années», indique Mme Stock. Par exemple, l'entreprise peut se donner comme cible principale de devenir le leader nord-américain de son marché. Mais elle doit aussi savoir comment arriver à ses fins. «Il faut avoir des orientations stratégiques quantifiables et réalisables sur le plan temporel.» Elles doivent aussi être souples pour pouvoir faire face à l'inconnu et explorer de nouvelles avenues.

Le plan d'action

Les orientations mènent au plan d'action. Si l'entreprise veut augmenter son chiffre d'affaires, elle pourrait avoir besoin d'une nouvelle usine, car son diagnostic interne lui a montré qu'elle n'avait pas l'espace pour ajouter une ligne de production. Elle pourrait aussi choisir de croître par acquisition. «À cette étape, c'est important que les gestionnaires et les employés sur le terrain soient engagés, qu'ils expriment leurs idées», ajoute Mme Stock, en précisant qu'elle sert aussi à déterminer les responsabilités des personnes et la répartition des ressources.

Le suivi

Si la planification stratégique est comme une carte routière, l'entreprise doit régulièrement s'assurer de sa direction et avoir à l'oeil son tableau de bord. «Une des principales causes d'échec est que les dirigeants n'en font pas le suivi», constate Mme Stock. Elle suggère de le réviser au moins une fois par année, et l'ajuster au besoin.

615 000 Nombre de visiteurs que le Zoo de Granby a accueilli l'an dernier, un record.

L'OBJECTIF

Accroître l'achalandage du zoo, attirer une nouvelle clientèle et diversifier l'offre de produits et services.

LE DÉFI

Atteindre une plus grande autonomie financière pour poursuivre les projets d'expansion, qui ont largement profité de subventions ces dernières années.

LE RÉSULTAT

Revenus et surplus ont connu une croissance respective d'environ 60 % et 110 % depuis 2004.

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