Comment réduire les coûts et augmenter la qualité des soins et l'accessibilité aux services en santé ? Notre étude sur la productivité des activités de logistique hospitalière dresse un bilan des meilleures pratiques observées à l'échelle internationale et propose des solutions.

À lui seul, le poids des activités logistiques représente jusqu'à 40 % des dépenses d'un centre hospitalier. Malgré les efforts consentis depuis plusieurs décennies pour restreindre le prix des fournitures, encore très peu d'initiatives ont vu le jour afin d'optimiser les processus de distribution aux utilisateurs.

Et cela, sans compter l'énergie que le personnel soignant y investit. Sur ce plan, une enquête américaine révèle que près de 70 % des infirmières consacrent de 5 à 20 % de leur temps à chercher et à ranger des fournitures médicales. Inutile de préciser que les patients sont les premiers à en pâtir.

Dans un établissement de santé, une meilleure contribution d'un service de gestion de la logistique ne peut toutefois s'obtenir que par une série de pratiques exemplaires (technologies, façons de faire, organisation du travail). En outre, le personnel doit aussi chercher à développer ses compétences. La meilleure approche consiste à mettre sur pied quelques initiatives. À ce chapitre, certains établissements québécois ont su se démarquer.

Des exemples inspirants

En 2001, une firme-conseil dressait un portrait peu reluisant de la gestion de l'Hôpital du Sacré-Coeur de Montréal, en raison du faible degré d'automatisation et de la mauvaise performance des équipements de stockage. Le coût total des activités logistiques était évalué à 1,625 million de dollars, et les activités exigeaient près de 80 000 heures de travail, soit l'équivalent de 43,5 employés à temps plein. Environ 16 % des coûts étaient assumés par le personnel soignant, et de 50 à 60 demandes de dépannage par jour venaient interrompre le flot du travail.

En 2003, l'Hôpital met en place des systèmes de gestion innovants qui lui permettent d'éliminer l'ensemble des demandes de dépannage ainsi que de limiter l'intervention du personnel soignant. L'établissement possède aujourd'hui un système logistique des plus performants.

En 2006, le Centre de santé et de services sociaux de Montmagny-L'Islet décide d'harmoniser les pratiques logistiques des établissements qui le composent (un centre hospitalier, cinq CLSC et six centres d'hébergement). Il centralise le magasin d'approvisionnement, se dote d'un système à double casier, investit dans des technologies, consolide les transports intersites et adopte une stratégie de distribution aux points de consommation (stock zéro). Résultat : l'organisme parvient à diminuer ses stocks de 205 000 $ dans ses différents sites et récupère 2 113 pi2 qui peuvent désormais servir à d'autres activités plus essentielles à l'établissement.

Inspirés par les travaux menés par le Center for Innovation in Healthcare Logistics de l'université de l'Arkansas, nous développons actuellement un outil de diagnostic de l'état de l'avancement des pratiques logistiques dans les établissements de santé québécois. Cet outil permettra de déterminer les occasions d'amélioration de la performance logistique dans notre système de santé. Des études de cas sont également produites afin de cerner les phases de mise en oeuvre d'un système logistique performant.

Professeur titulaire à HEC Montréal, Jacques Roy est aussi chercheur au Centre sur la productivité et la prospérité (hec.ca/cpp).

Le Seattle Children's Hospital a épargné jusqu'à 2,5 millions de dollars en un an en révisant son processus de distribution des fournitures et des équipements chirurgicaux et médicaux.