Ils n'ont pas peur d'avouer leurs échecs et ils gardent leur calme face à l'adversité.

Quel est le secret de ces patrons dont le verre est toujours à moitié plein ?

"La résilience, c'est l'art de naviguer dans les torrents", résume Boris Cyrulnik, le psychiatre français qui a mis le terme à la mode. Cela s'applique bien au monde des affaires par les temps qui courent. "Le patron résilient est une personne capable de saisir les occasions et de sortir grandi d'une situation difficile", explique Florent Francoeur, PDG de l'Ordre des conseillers en ressources humaines agréées. Ce n'est pas pour autant un jovialiste. "Il sait que ça brassera, mais qu'après, il sera mieux outillé pour l'avenir", dit-il.

Jean Paschini, président de ADF, un fabricant de structures d'acier de Terrebonne, incarne bien la résilience. L'entreprise familiale a beaucoup été secouée depuis sa fondation, en 1956 : crise du pétrole, récessions, 11 septembre... Mais rien qui se compare à l'année 2002. À la suite de la signature d'un contrat qui lui fait perdre 200 millions de dollars, Jean Paschini doit se départir de deux usines et licencier près 470 employés sur... 500 ! L'entrepreneur a agi sur-le-champ. "Je n'ai pas eu à réfléchir pendant deux semaines, parce que les choses étaient claires dans mon esprit. Le jour où ce ne sera plus comme ça, je prendrai ma retraite."

Jean Paschini aurait pu déclarer faillite, mais il s'est accroché. "Abandonner aurait été un geste de lâcheté, confie-t-il. J'ai voulu faire face à la situation, car nous avions des fournisseurs à payer. Nous l'avons fait en 90 jours, mais au moins, nous les avons tous payés." Cet homme n'a pas craint d'affronter la réalité, et il a eu raison : ADF, qui compte maintenant quelque 325 employés, a triplé sa productivité et elle est à nouveau rentable. Voilà un bon exemple de résilience, selon Florent Francoeur. "L'entreprise a profité de la restructuration pour faire les choses autrement. C'est tout le contraire de l'industrie automobile, qui continuait de produire des véhicules énergivores alors que le prix du baril de pétrole explosait !"

Être capable d'admettre qu'ils sont dans l'erreur est la qualité première des patrons résilients. Ils ne doivent pas être prisonniers de leur ego, croit Rémi Tremblay, président de la firme de coaching Esse Leadership. "L'instinct du guerrier nous pousse souvent à nous battre jusqu'au bout pour faire aboutir les choses. Il faut s'en affranchir, être capable de prendre du recul et se dire : "Est-ce que j'en mourrai si ça ne marche pas" ?"

C'est ainsi que Charlyne Ratté a refusé la croissance à tout prix de Pneus Ratté, la société familiale qu'elle dirige. Depuis neuf ans, le distributeur de pneus fondé en 1934 a triplé son chiffre d'affaires et son nombre d'employés.Pneus Ratté compte maintenant quatre succursales et une nouvelle filiale. La tentation de maintenir ce rythme était grande, mais la jeune patronne de 33 ans a préféré la prudence. "Il y a tellement d'entreprises qui s'effondrent après une forte croissance", dit Charlyne Ratté qui, avec son frère Stéphane, représente la quatrième génération à la tête de l'entreprise. "Nous ne voulons pas de croissance à tout prix. Chaque fois qu'une occasion se présente, nous consultons l'équipe pour savoir si nous pouvons soutenir davantage de croissance. Si c'est non, c'est non."

La résilience est un trait de caractère héréditaire chez les Ratté. Nous sommes en 1977. Le père de Charlyne, Claude, rachète l'entreprise familiale avec son frère Jacques. Un an plus tard, celui-ci meurt dans un accident de la route. Claude retrousse ses manches et traverse la crise économique du début des années 1980 sans trop de problèmes.

L'ego dans le placard, ces patrons résilients ont l'humilité de parler tant de leurs échecs que de leurs réussites. Voilà un trait de caractère peu commun dans le monde des affaires, plutôt mené par la performance et la taille des ego en question ! Pierre Marc Tremblay, président de la chaîne de restauration Pacini, pourrait se vanter : il a réussi à redresser l'entreprise après en avoir pris les commandes en 2000, en plus de remporter plusieurs prix. En 2007, le magazine L'actualité l'a élue "Entreprise citoyenne" pour avoir éliminé 100 % des gras trans de son menu. Il s'agissait d'une première en Amérique du Nord. Ce qui a suscité l'intérêt de nombreux restaurateurs d'ici et d'ailleurs. Pourtant, les clients n'en savent rien ! "Je n'ai pas su communiquer cette réussite à mes clients, avoue Pierre Marc Tremblay. Comme je suis sensible, émotif et engagé, je subis mes échecs plus intensément." Est-ce un défaut ? Certainement pas, aux yeux de Laurent Lapierre, professeur de leadership à HEC Montréal. "Les meilleurs dirigeants sont souvent les plus humbles, parce qu'ils savent que la ligne de démarcation est mince entre la réussite et l'échec et que de nombreux autres facteurs expliquent la réussite, comme la qualité de l'équipe."

Si le patron résilient a le courage d'admettre ses erreurs, il a aussi celui de prendre ses décisions avec les membres de son équipe, même si ce processus prend, a priori, plus de temps. "Le patron résilient dialogue avec son équipe, explique Rémi Tremblay. Ce qui fait en sorte que la décision s'impose d'elle-même et qu'elle passe bien, puisque tout le monde est d'accord. Il ne faut pas prendre une décision sans faire appel à la clairvoyance des autres, car il est plus difficile de faire exécuter une décision qu'on porte seul."

Depuis une dizaine d'années, Pierre Marc Tremblay médite et pratique la respiration profonde "pour faire le vide par rapport au quotidien", dit-il. Les patrons résilients ont souvent une vie intérieure riche. Ils ont une bonne hygiène de vie et nourrissent de nombreux projets personnels. "Ils se permettent des moments de silence, de lecture et de partage. Ils sont capables de faire le vide, de n'avoir aucune attente et de laisser les choses venir à eux", dit Rémi Tremblay

Cette attitude les aide à être en paix avec leurs décisions. "Les PDG sont constamment tiraillés entre les profits et le bonheur de leurs employés. Souvent, ils prennent des décisions dans la peur de déplaire. Ils ne doivent pas laisser cette peur les guider", ajoute Rémi Tremblay. Florent Francoeur pense aussi que, les patrons résilients ont une attitude aux antipodes d'une gestion à court terme : "Ils ont une vision à long terme et ils savent où ils veulent mener l'entreprise."

Il n'est pas toujours facile de résister à la tentation du court terme, surtout quand son entreprise est cotée en Bourse, mais Jean Paschini y parvient. "Il est certain que pour un trimestre, les bénéfices par action peuvent être moindres, mais je sais que nous sommes rentables et que nous avons un endettement raisonnable. Nous ne pouvons pas gérer une entreprise trimestre après trimestre pour faire plaisir à tout le monde."

Ce calme olympien n'est pas donné à tous. Pierre Marc Tremblay admet candidement que c'est un travail de tous les jours. En plus de ses exercices de méditation, il fait parfois des retraites fermées, dans le silence. Jean Paschini, lui, sort son calepin. Il y note ses projets, ses stratégies, son plan de match. "Les leaders sont toujours en train de parler. Ils ont aussi besoin de faire un travail introspectif, et écrire leur permet de le faire", dit Laurent Lapierre, professeur de management à HEC Montréal.

Charlyne Ratté va plus loin. Elle collige tous ses projets personnels dans un document PowerPoint qu'elle a intitulé "Mission de Charlyne Ratté". Ses objectifs sont classés : court, moyen et long terme. Les moyens et les personnes qui lui permettront de les atteindre sont également déterminés. Deux fois par an, elle consulte son document, coche ce qui a été fait et regarde ce qui reste à faire. "Un patron résilient n'est pas qu'un patron, dit Rémi Tremblay. Il sait aussi ce qu'il veut devenir en tant qu'être humain."

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