"Le transfert à une première génération a une probabilité de succès de 60 %. À la quatrième génération, ce taux tombe à 12 %", souligne Pierre Gauthier, président de la Société Pierre Boucher, psychologie organisationnelle.
Il faut d'emblée reconnaître qu'un transfert générationnel n'est pas facile. Il faut prévoir environ sept ans, alors qu'une relève non familiale peut être réussie en deux ou trois ans. "Malheureusement, les chefs d'entreprise attendent trop avant d'enclencher le processus. Ils se croient immortels", ajoute l'expert.
Il n'y a pas de recette magique pour réussir un transfert générationnel. Deux dimensions doivent être prises en compte : la direction et la propriété.
Pour transférer la direction, le défi est de trouver la bonne personne pour remplacer le leader en place. "Cette personne doit trouver le lien de confiance établi entre le dirigeant sortant et les employés, les clients, les fournisseurs et le banquier. Celui qui part doit rester assez longtemps pour aider la personne qui lui succède, mais pas trop afin de lui laisser la chance de faire sa place. Il doit avoir une stratégie de sortie avec une date précise", dit Louise St-Cyr, professeure de finance et titulaire de la Chaire de développement et de relève de la PME à HEC Montréal, qui a élaboré un site Internet pour aider les entreprises à réussir leur transfert (durevealareleve.com).
Quant au transfert de la propriété, il pose deux grands défis : fixer les termes du partage de façon équitable et élaborer le montage financier. "Combien vaut l'entreprise ? De quel montant le propriétaire a-t-il besoin pour assurer sa retraite ? Comment organiser le financement de la transaction ? Il faut réfléchir, choisir et agir", dit Mme St-Cyr.
Généralement, le fils ou la fille qui prend la relève n'a pas les moyens d'acquérir l'entreprise. La venue d'un investisseur est souvent l'option choisie. "Pour trouver un partenaire financier, l'entreprise doit avoir certaines caractéristiques. Si le père cherche à se retirer des activités de l'entreprise, c'est un obstable majeur à la recherche de financement. Obtenir du capital de la part des cadres de l'entreprise peut être une autre option. Il faut aussi s'assurer que l'entreprise va pouvoir fonctionner après la transition. Le montage financier est très important et doit être planifié avec soin selon les objectifs de chacun", souligne François Tellier, associé chez Ernst & Young.
Pour intéresser un investisseur ou un banquier, il doit également y avoir des flux monétaires de qualité et relativement prévisibles.
Se faire accompagner
Il est essentiel de se faire accompagner dans le processus par des fiscalistes, des comptables et des juristes. "Notre rôle est d'aider dans la réflexion, ce qui permet d'appporter beaucoup de valeur. Il faut déterminer clairement les objectifs de la personne et de l'entreprise pour faire les bons choix. C'est un processus qui suscite beaucoup d'émotions", ajoute M. Tellier.
Un coach est également suggéré. "L'entrepreneur doit choisir son successeur selon sa contribution à l'entreprise et sa capacité réelle ou même potentielle. Non pas parce que c'est son fils ou sa fille. L'entrepreneur doit se faire accompagner par un bon coach qui allie compétences d'affaires et capacités de mentorat. ", dit Pierre Gauthier.
La planification de la relève est importante. Toutefois, il faut aussi se préoccuper du dirigeant sortant. "Lâcher prise après 25 ou 30 ans n'est pas évident. Il faut préparer l'entrepreneur à sa nouvelle vie, évaluer ses ambitions, ses intérêts et ses besoins. La littérature spécialisée distingue six différents types d'entrepreneurs qui entament une transition. Par exemple, le Général est semi-retraité et attend impatiemment l'occasion de venir en sauveur régler une crise. Il y a aussi l'Ambassadeur, qui délègue une bonne partie de ses responsabilités et qui continue de représenter l'entreprise, ou encore le Monarque, un entrepreneur à vie qui se croit indispensable." R.C.S.
