Après s'être comparée une première fois avec d'autres PME sans en avoir tiré de leçons pertinentes, AMEC Usinage s'est lancée dans un second exercice de benchmarking (analyse comparative) qui lui a permis de revoir tous ses processus internes. Avec, à la clé, des gains de productivité pouvant aller jusqu'à 83 % !
Spécialisée dans l'usinage de pièces de haute précision, la PME créée en 1995 a profité de sa fusion avec Atelier d'usinage BG, en 2004, pour s'installer dans des locaux plus spacieux à Saint-Augustin-de-Desmaures. Passant de 20 à 42 employés, elle s'est rapidement heurtée à des problèmes de logistique et d'efficacité. «Nous avons mandaté un consultant indépendant pour réaliser un benchmarking, qui s'est révélé inadapté : on ne se retrouvait pas du tout dans les chiffres qui nous étaient communiqués», explique François Doyon, pdg et cofondateur.
Et pour cause : le questionnaire était calqué sur un modèle américain, conçu pour évaluer des entreprises qui travaillaient à la chaîne. «En tant que sous-traitants, nous devons au contraire nous adapter aux chaînes de production de nos clients», dit Geneviève Paré, directrice aux communications. Ce premier benchmarking est donc resté sur les tablettes...
En pleine crise économique, que la PME subit de plein fouet, François Doyon se voit proposer par STIQ un second benchmarking, destiné cette fois aux entreprises sous- traitantes. Il répond au questionnaire en janvier et reçoit les conclusions un mois après. Et là, surprise : «En nous comparant à des entreprises québécoises de notre secteur et de notre taille, ce benchmarking s'est avéré beaucoup plus adapté», estime-t-il.
Le diagnostic a démontré que la PME était mieux équipée et plus performante que la moyenne, mais il qualifiait de «médiocre» son rendement de l'investissement. Une révélation pour le pdg : «Nous avons décidé de moins investir dans les équipements pour nous concentrer sur le capital humain».
Éliminer les embûches
François Doyon se lance dans la révision des processus internes et la cartographie de la chaîne de production. «Nous nous sommes aperçus que des étapes étaient à la mauvaise place : auparavant, on vérifiait la méthode de production une fois que la commande était arrivée à la production, alors qu'il valait mieux faire cette vérification dès la réception de la commande», explique Geneviève Paré. En inversant ainsi plusieurs étapes de la chaîne, AMEC Usinage a réduit son délai d'ouverture des commandes de 3 jours à moins d'une journée, ce qui constitue un gain de productivité de 83 %. La saisie des commandes a aussi été repensée. «La personne qui fait ce travail a désormais un bagage technique qui lui permet d'être plus autonome, plus rapide et de faire moins d'erreurs», dit-il. Grâce à ces deux mesures, le délai de production est passé de 6 semaines à 2 à 3 semaines et demie.
Des gains de productivité ont aussi été réalisés dans la coupe des matières. «Nous avions deux techniciens à temps plein qui étaient débordés. À la suite du diagnostic, nous avons pu conserver un seul employé, tout en diminuant le nombre d'étapes de 58 à 33», souligne M. Doyon. Au total, ce plan aura provoqué le départ de 10 employés, principalement en production. «Il en allait de la vitalité de l'entreprise», explique le pdg. Pour répondre à de nouvelles commandes, l'entreprise a depuis procédé à plusieurs embauches, ce qui ramène le différentiel à cinq employés.
Pour François Doyon, le défi était de mobiliser ses troupes. «Il a fallu expliquer que notre but n'était pas de couper des postes, mais de déplacer les employés à des étapes clés.» C'est pourquoi la société a fait participer ses salariés à un comité d'amélioration continue, qui se réunit au moins une fois par mois.
Convaincue que «rien n'est jamais terminé», AMEC Usinage poursuit donc son processus d'amélioration continue... avec, en poche, la distinction Le Performant 2011, obtenu au Gala Les Mérites STIQ pour l'amélioration de sa performance. «J'attends la fin de l'année 2012, mais il est sûr que je referai un benchmarking pour voir où l'on se situe aujourd'hui», assure le pdg.
BIEN CHOISIR À QUI SE COMPARER
Les PME en croissance n'ont pas toujours le temps de prendre le recul nécessaire pour réaliser un benchmarking, selon Maripier Tremblay, professeure au Département de management de l'Université Laval. «Souvent, ces entreprises ont l'impression d'être trop uniques pour être comparées aux autres, d'autant plus qu'il leur est difficile de trouver des chiffres sur leurs concurrents privés.» Pour se situer, elles ont donc tendance à se rabattre sur les commentaires de leur clientèle ou sur des données fournies par les associations professionnelles, comme le taux de productivité des équipements du secteur manufacturier.
Des évaluations souvent insuffisantes par rapport aux méthodes d'analyse comparative (benchmarking) qui prennent en compte tous les paramètres de l'entreprise : processus internes, ressources naturelles, productivité, rendement de l'investissement...
«Il n'existe pas un seul modèle de benchmarking, car tout dépend de vos objectifs. Si quelqu'un souhaite revoir son processus d'affaires, il se dirigera vers une analyse fonctionnelle ; celui qui veut se repositionner, vers une analyse stratégique», explique Mme Tremblay. Les moyennes entreprises peuvent aussi choisir le benchmarking interne pour comparer leurs services.
Attention à ne pas se concentrer sur les indicateurs financiers, au risque d'en oublier l'humain. «Dans le contexte de pénurie de main-d'oeuvre, la fidélisation des talents demeure primordiale pour les PME en croissance», rappelle-t-elle. D'autant plus qu'une approche purement financière ratera des sources d'amélioration : «Ce n'est pas parce que les chiffres montrent que votre marge de profit est mauvaise qu'ils vous diront comment y remédier», résume Josée St-Pierre, codirectrice de l'Institut de recherche sur les PME de l'Université du Québec à Trois-Rivières.
Un outil pour s'améliorer
Selon cette experte qui élabore depuis 10 ans un outil de benchmarking regroupant des données sur 300 PME, les entreprises en croissance n'ont pas forcément intérêt à se comparer à des entreprises de leur secteur. «Si vous êtes leader dans un domaine, mieux vaut chercher ailleurs des entreprises qui possèdent le même comportement d'affaires et la même orientation stratégique que vous», explique-t-elle.
Elle recommande aux PME de s'entourer de professionnels : consultants, comités sectoriels ou centres de recherche, qui pourront recueillir et trier les informations pour constituer des groupes témoins adaptés.
«Je ne connais pas de PME qui ait réussi grâce au benchmarking, mais toutes les PME qui performent utilisent ce moyen pour s'améliorer, car c'est un très bon outil d'aide à la décision», assure Mme St-Pierre.
x2 Le chiffre d'affaires, de 2 à 3 M$ en 2008, est désormais compris entre 3 et 6 M$.
Durant la mise en route des centres d'usinage, le nombre d'étapes est passé de 54 à 20 (soit un gain de 63 %) grâce à l'élimination de 34 déplacements inutiles.
L'OBJECTIF
Déstabilisée par une fusion et par la contraction des marchés en 2008, AMEC Usinage souhaitait connaître ses points faibles pour améliorer sa productivité et sa rentabilité.
LE DÉFI
Répondant à un programme de la STIQ, AMEC Usinage a investi l'équivalent de 50 000 $ pendant les trois premiers mois de l'évaluation de ses processus internes (benchmarking), en rendant le personnel nécessaire disponible.
LE RÉSULTAT
Les nombreux gains de productivité observés se situent à toutes les étapes de la chaîne : 75 % à l'entrée des commandes, 37,5 % lors de la coupe des matériaux, etc.
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