Offrir des aubaines de dernière minute aux voyageurs, des hôtels quatre étoiles au prix des trois-étoiles et des rabais tout au long de la saison ne suffit plus à faire redécoller Transat A.T. Après un autre trimestre de résultats décevants, le voyagiste promet de dévoiler, le 15 décembre, les détails d'un nouveau plan de vol pour redevenir rentable.
Un nouveau coup de barre s'impose, puisque Westjet et Air Canada, des concurrents plus actifs dans les forfaits vacances vers le Sud, ne sont pas prêts de délaisser ce créneau qui remplit leurs avions lorsque les voyageurs d'affaires sont moins nombreux.
De plus, sa grande rivale Sunwing s'active aussi davantage. Le voyagiste compte faire voler 24 avions cet hiver par rapport à 19, l'an dernier, et établit une nouvelle filiale, Blue Diamond Resorts, pour gérer ses propres centres de villégiature de luxe.
Industrie concurrentielle
Il n'y a pas de recette magique pour renverser la vapeur dans l'industrie ultraconcurrentielle du voyage, reconnaît David Tyerman, de Canaccord Genuity.
Transat a peu de contrôle sur son environnement : le nombre de sièges que décident d'offrir ses concurrents, le prix du carburant ou les coûts fixes d'Air Transat.
S'il n'y a pas péril en la demeure, étant donné le bilan sain et les flux de trésorerie positifs de Transat, le voyagiste doit agir pour relever sa rentabilité, car ses mauvais résultats usent la patience de certains actionnaires.
"J'ai perdu confiance. La stratégie des dirigeants change sans arrêt", a confié un actionnaire de longue date qui a vendu de ses actions au cours des derniers mois.
"J'ai vendu mes dernières actions il y a trois mois. Il était clair qu'avec ses coûts fixes élevés et les guerres de prix chroniques, les perspectives de Transat n'allaient pas s'améliorer", dit Martin Ferguson, de Mawer Investment Management.
Mettre la capacité au service des profits
Cet hiver, Transat prévoit augmenter sa capacité de 4 %, afin de s'arrimer à la hausse prévue pour l'ensemble de l'industrie. Le voyagiste se dit toutefois prêt à diminuer le nombre de ses vols si la conjoncture l'exigeait.
Transat peut au besoin clouer au sol 40 % de sa flotte, dit Kevin Chiang, de CIBC, grâce à la souplesse de son entente d'affrètement pour les onze avions de Canjet et ses trois appareils loués à l'heure.
Cameron Doersken, de la Financière Banque Nationale, aimerait voir Transat carrément diminuer le nombre de voyages qu'il offre, quitte à céder des parts de marché à ses rivaux Sunwing, Westjet et Air Canada.
"À quoi ça sert d'être numéro un quand on perd de l'argent sur chaque siège vendu ? L'industrie a changé. Tous les voyagistes peuvent offrir des forfaits tout inclus. Le prix dicte le choix des consommateurs, ce qui nuit aux marges", dit-il.
Air Canada a beau être le principal transporteur du pays, c'est Westjet qui est le plus rentable, dit cet analyste.
Réduire d'abord les coûts
Avec des marges nettes de 3 %, une baisse de 4 à 5 % du prix des forfaits fait disparaître tous les profits, précise M. Tyerman.
"Transat doit avant tout réduire ses coûts et non sa capacité. Si Transat retranchait des vols, Sunwing en ajouterait, tout simplement. Transat retournerait ainsi à la case départ", dit un autre analyste qui veut garder l'anonymat. Il s'attend à ce que Transat dévoile en détail les économies de son plan de rationalisation et quantifie les charges pour les mises à pied au dévoilement des résultats de son quatrième trimestre, le 15 décembre.
Ces charges incluent les indemnités de cessation d'emploi de 1,8 million de dollars pour Nelson Gentiletti, chef de l'exploitation, et de 943 425 $ pour Michael DiLollo, président de Transat Tours Canada.
"Je ne m'attends pas à des mises à pied majeures ni à des décisions spectaculaires. Transat instaurera plutôt une foule de petites mesures pour améliorer son efficacité", dit M. Tyerman.
L'informatique à la rescousse
Transat réexamine notamment ses achats à l'avance de blocs de chambres d'hôtel, afin d'obtenir de meilleurs prix lorsque le taux d'occupation des hôtels diminue, explique Kevin Chiang, analyste de CIBC.
Transat veut aussi pouvoir réagir plus rapidement aux changements soudains dans le marché, pour améliorer le taux de remplissage de ses avions et les revenus par passager.
"Actuellement, ils ne disposent pas assez vite des données nécessaires pour modifier leur offre", dit M. Tyerman.
Cette agilité exige l'implantation d'un nouveau système de gestion des sièges et des prix. "Transat analyse un nouveau système qui pourrait être opérationnel dès 2013. Elle devra toutefois annuler les coûts qu'elle avait déjà encourus pour l'implantation d'un autre système", révèle M. Tyerman.
À moyen terme, ce nouveau système de gestion devrait aussi aider Transat à mieux servir la clientèle croissante des voyageurs indépendants (baptisés FIT pour Free Independent Travellers) avec des voyages à la carte, croit aussi Michel Archambault, professeur associé et titulaire de la Chaire de tourisme Transat à l'Université du Québec à Montréal.
"Quelque 3 millions de passagers transitent sur son réseau, chaque année. Avec une bonne gestion de sa base de données, Transat pourrait se distinguer des autres en offrant des produits plus exclusifs et des forfaits sur mesure, générant de meilleures marges", dit-il.
