Le constat : En 2001, Bombardier créait un nouveau châssis de motoneige qui allait lui permettre de se hisser au premier rang mondial du marché. Trois ans plus tard, d'autres l'avaient copié et l'entreprise perdait son avantage concurrentiel.

Le résultat : BRP a révisé de fond en comble sa manière de développer des produits afin de rendre ses innovations difficiles à imiter.

La philosophie de Bombardier Produits Récréatifs (BRP) est claire : procurer de nouvelles expériences aux utilisateurs en créant des produits qui révolutionnent l'industrie.

L'ouverture du Centre de technologies avancées (CTA), en 2006, puis du Centre de design et d'innovation, a permis à l'entreprise de passer à la vitesse supérieure.

" Au cours des cinq dernières années, BRP a radicalement changé sa façon de développer des produits. La seule manière de sauver notre peau dans un secteur très concurrentiel était de rendre la copie de nos inventions très difficile ", dit Mihai Rasidescu, directeur du CTA et chef de l'ingénierie pendant 10 ans chez Bombardier.

La stratégie du requin

L'entreprise a tiré les leçons de sa mésaventure avec la technologie REV, commercialisée au début des années 2000. Grâce à son châssis révolutionnaire, la motoneige pouvait être désormais conduite comme une moto. Cette évolution a porté le fabricant de la troisième à la première place dans le marché des motoneiges, en 2003. Un an plus tard, des concurrents sortaient leur propre plateforme, copiée sur celle de Bombardier.

Cet épisode a poussé l'entreprise à revoir ses manières de faire. En 2006, elle créait le Centre de technologie avancée et initiait une nouvelle ère dans la philosophie d'innovation de l'entreprise : la stratégie du requin. Désormais, tout produit en développement devrait être soutenu par une invention technologique majeure.

" Le requin ne survit que s'il nage constamment. Pris dans un filet, il suffoque et il meurt. Comme lui, pour réussir, une entreprise doit innover, et le faire avant ses concurrents. Le secret est de maintenir une longueur d'avance de quelques années sur les autres. C'est possible seulement si on développe des technologies très innovantes ", explique l'ingénieur.

La recette a fait ses preuves lors de la mise en marché du Can-Am Spyder en 2008, le premier véhicule routier lancé par Bombardier. À mi-chemin entre la moto et la décapotable sportive, l'engin est équipé d'une technologie qui permet d'éviter le renversement. Trois ans et demi après sa commercialisation, personne n'est encore parvenu à reproduire cette technologie.

Un centre pour innover

Le roadster doit ses lignes futuristes au Centre de design et d'innovation Laurent Beaudoin, inauguré en 2008 à Valcourt, un des plus grands du genre au Canada. Construit au coût de 15 millions de dollars, il réunit sous un même toit les équipes de design et de concepts avancés, composées d'une soixantaine d'employés.

" Le rôle du Centre consiste à générer des occasions d'affaires dans les segments où l'entreprise existe déjà dans un horizon de 2 à 5 ans, et de créer de nouvelles architectures de produits dans un délai de 5 à 10 ans ", précise Denys Lapointe, v.-p. exécutif, design et innovation.

Les trois quarts des employés du Centre travaillent sur des produits existants pour les faire évoluer. Un petit nombre d'entre eux est affecté à la conception de produits.

Séance annuelle de remue-méninges

L'idée de ce véhicule récréatif a germé en 1996, lors d'un forum annuel de remue-méninges durant lequel designers, ingénieurs et techniciens étaient invités à réfléchir au futur.

Après la fabrication d'un prototype prometteur, le défi consistait à séduire une clientèle qui s'était détournée de la moto et les néophytes. Pour sonder l'intérêt des clients potentiels, BRP a organisé des focus groups au Salon de la moto de Montréal. Ces rencontres ont permis de déterminer deux éléments importants pour les futurs acheteurs : la stabilité du véhicule et la possibilité d'être bien visibles par les automobilistes. Des caractéristiques qui ont orienté la conception du produit.

La synergie est un des ingrédients principaux chez BRP. L'entreprise a regroupé au sein du Centre de design les studios qui relevaient auparavant de chaque division. " Cela a permis d'augmenter la capacité d'innover, en utilisant les talents créatifs sur plusieurs plateformes à la fois. Nous avons créé une dynamique intéressante, par exemple, en faisant travailler des gens qui oeuvraient sur la motoneige à la plateforme du Spyder ", dit M. Lapointe.

Une des originalités du processus d'innovation de l'entreprise consiste à démarrer un projet à partir d'une tendance observée sur le marché, pour ensuite déboucher sur des produits concrets. La démarche peut durer une dizaine de mois pour un nouveau modèle de ski de motoneige et jusqu'à neuf ans dans le cas d'une innovation complexe comme le Spyder. " On observe, on étudie, on comprend et on s'inspire pour transformer l'idée originale en quelque chose de concret ", illustre le vice-président.

Ce ne sont pas les idées qui manquent, mais peu d'entre elles survivent aux différentes étapes. Seulement 10 % des concepts issus de l'imagination des équipes de création se rendront sur la chaîne de production.

( PROFIL )

Nom : Bombardier Produits Récréatifs (BRP)

Activités : Conception, fabrication et mise en marché de véhicules récréatifs motorisés

Siège social: Valcourt

Effectif : 5 500 employés

Chiffre d'affaires: n.d.

Marchés: Continent américain, Europe, Australie, Japon

Actionnaires: Bain Capital, famille Bombardier, Caisse de dépôt et placement du Québec

carole.lehirez@transcontinental.ca